阿里又把业务集中起来了

01、把业务重新合到一起

阿里再次调整组织架构。

6月23日，阿里巴巴集团CEO吴泳铭发布全员邮件，全文200来字，言简意赅，传递出两层信息。其一，将进一步整合业务，饿了么、飞猪即日起合并入阿里中国电商事业群，两项业务的负责人——饿了么董事长兼CEO吴泽明、飞猪CEO庄卓然，继续担任当前职务，但向蒋凡汇报。后者2024年11月起任阿里电商事业群CEO。

其二，如此整合的原因，是阿里“从电商平台走向大消费平台的战略升级”。未来，公司还将更多从用户角度出发，优化整合业务模式和组织形态。

此前，在“1+6+N”的业务框架下，饿了么归属的本地生活集团，是“6”大业务板块之一，飞猪则被归入“N”。从目前来看，此番整合，不同业务间的壁垒将进一步打破，试图走向多方共赢。

“整合之后，便于饿了么的即时配送能力与淘宝闪购业务深度融合，实现‘远场电商+近场零售’的全场景覆盖。与此同时，飞猪的旅游产品能通过淘天庞大的用户流量拓展销售渠道，电商平台也能借助旅游场景开发‘旅游+购物’的交叉营销模式。”海豚智库创始人、电商分析师李成东对《财经天下》表示。

在李成东看来，阿里当下的整合，沿用的是类似于美团的超级App逻辑，“最终淘宝成为超级App，而不是努力维持多个独立平台，尤其是无法自身盈利的业务”。最终，通过把外卖、旅游流量集中到淘宝，也有助于强化淘宝的地位，增强其应对外部流量竞争的能力。

在正式宣布整合前，阿里做过一次“测试”，由饿了么和淘宝携手，打了一场不错的“闪购战”。

4月30日，淘宝天猫旗下的即时零售业务“小时达”，正式升级为“淘宝闪购”，在淘宝App欧博abg以一级流量入口展示。《晚点 LatePost》在报道中表示，此番合作，由电商业务负担主要的外卖补贴费用。而此前，淘宝做即时配送得自己找骑手，饿了么也从未获得过淘宝首屏的流量加持。

合作的效果很明显。阿里方面公布，截至6月23日，“淘宝闪购”上线不到两个月，淘宝闪购联合饿了么日订单数已经超过6000万。而不久前美团方面曾回应媒体称，“美团外卖日均支付订单稳定在9000万量级以上”的数据基本属实。这意味着，饿了么携手淘宝，已经把日均单量做到了美团的2/3。在此之前，饿了么、美团的市场份额长期维持在3：7。

也因为如此，饿了么、飞猪迅速被整合进电商事业群。

阿里过去在本地生活领域折腾多年，但效果一直算不上太好。究其原因，过去，阿里本着扩大消费触点的原则，让各个业务各自为营，虽说业务数量多，但本质上是弱弱联合，谈不上优势互补，也谈不上“高频带动低频”。

如今，饿了么代表的即时零售、飞猪代表的在线旅游、淘天代表的电商业务，被整合进一个大的框架，业务分开的阿里又合到了一起。三者能彼此带动业务，也能聚合流量，阿里算是找准了战斗姿势。

02、合久必分，分久必合

在阿里内部，“1+6+N”已经很少被提及了。此次饿了么、飞猪并入电商事业群，更是从实质上宣告大集团模式的重启。

一直以来，阿里都热衷于通过组织变革提升管理效能，在“集权”与“分权”之间来回切换。

2012年，阿里提出“One Company（一个公司）”目标，并设立了七大事业群。不久后，发现该管理模式不适合业务繁多的阿里。于是，又设想让公司“微小化”，建立一个“互联网生态系统”。

之后，更典型的是围绕“中台”的一系列变革。比如随着流量红利接近尾声，阿里把重点从前线孵化产品转向不同业务之间协同，“做厚中台”成为关键词。之后中台和前台业务出现脱节，又提出中台“轻薄化”。再后来，又提出多元化治理战略，进行“1+6+N”分拆......

有观点认为，阿里一系列组织动作背后，指向了权力的集中和分散。其逻辑是，不断在业务独立性和协同性之间找到平衡，应对不同的外部竞争环境。

眼下，阿里重回“集权”制，为的是捏紧拳头打几场仗。5月，吴泳铭在阿里内网发帖，号召全体阿里人“回归初心，重新创业”，并表示集团将会以饱和式投入的方式，聚焦几大核心战役，且这些关键战役将由多个业务方共同参与，充分发挥各自的优势和长项。

其所说的关键战役，应该包括AI。毕竟，在当前的这轮AI竞赛里，大手笔投钱是必然的，需要集团兜底，源源不断提供技术和资金支援。当然，应该也包括电商和本地生活。

无论是京东高举高打相继进入外卖、酒旅赛道，还是美团积极应战，无不在向外界传递一个信息：本地生活已经成了巨头们争夺的高增长蛋糕。