阿里电商事业群“收编”飞猪，存量竞争下的“背水一战”？

阿里电商事业群“收编”飞猪，存量竞争下的“背水一战”？

【文/观察者网邓军编辑/赵乾坤】

6月23日，阿里巴巴集团（以下简称：阿里）CEO吴泳铭一纸全员邮件宣告战略变阵：即日起，饿了么与飞猪正式并入阿里中国电商事业群，开启“集中目标、统一作战”模式。

这场被内部称为“生态协同攻坚战”的整合，剑指35万亿元规模的本地生活服务市场——飞猪将直通淘宝8亿用户池，试图以“旅游+消费”场景破局同质化竞争，迎战美团、京东的围剿。

然而，曾被寄予厚望的飞猪，过去七年历经三次换帅，其2024年的用户量缩水至行业第四，更在阿里2023年组织变革中未被纳入核心业务圈。如今突然重返电商主战�。烤故潜咴狄滴竦摹白詈笠徊保故切вΦ摹澳鶚勚厣�？

观察者网就“飞猪合并入阿里中国电商事业群后的发展规划”等问题联系了飞猪，飞猪回应称：目前没有更多可对外透露的消息，一切以阿里的相关通报/公告为准。

有行业专家向观察者网指出，对于飞猪而言，这场“电商+旅游”的协同实验，机遇与挑战并存。飞猪能否借阿里生态“飞”出新高度，关键在于能否破解资源争夺与履约薄弱两大死结。

高层更换频繁，飞猪一度走向阿里业务体系的边缘

公开资料显示，飞猪前身为淘宝旅行，成立于2010年，是阿里布局在线旅游的起点。2014年，阿里将淘宝旅行升级为全新独立品牌“阿里旅行·去啊”，并成为阿里旗下的事业群之一。2016年，阿里将“阿里旅行·去啊”更名为飞猪，并将出境游体验和互联网创新视为飞猪的核心业务。

然而，“阿里旅行·去啊”更名为飞猪之后，飞猪的管理层开始频繁变动。

在2018年以前，飞猪的“掌门人”一直都是李少华。

2018年3月，阿里全球化领导小组组长赵颖接任飞猪“掌门人”，这被外界解读为阿里希望飞猪快速国际化。然而，赵颖后续并没有对飞猪做出大的改革，也未在国际化布局上做聚焦。

2020年，飞猪再次经历高层更换：阿里副总裁、阿里文娱CTO兼优酷COO庄卓然成为飞猪的新一任掌门人。对于该人事调动，飞猪方面当时给出的回应是系集团内部正常轮岗。这也是飞猪四年内第三次换帅。此次高层变动，也引发了业内对飞猪将迎来新战略、新变化的极大关注。

2022年3月，庄卓然在飞猪内部正式启动组织改革，不仅成立了相关工作小组，还逐步完成了管理制度改革和岗位重组，以及搭建员工持股计划。此外，阿里也为飞猪提供了资金和战略资源，以及更大的自主决策权。

然而，频繁换帅后，飞猪在阿里的地位、用户规模均出现了下滑的迹象。

2021年，阿里宣布将高德、本地生活和飞猪组成生活服务板块。2023年，阿里启动“1+6+N”组织变革（“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司，以及阿里未来可能新创设或投资的公司），飞猪未被纳入六大核心业务，而是归入“所有其他”板块。

阿里发布的2024财年、2025财年的相关年报、季报中，飞猪的表现几乎没有被单独提及，仅披露其他分部业务的整体表现。

根据QuestMobile在2024年发布的调查研究数据，按照2024年6月的去重总用户量计算（剔除美团的在线旅游应用排行），排名前四的分别为同程、携程、去哪儿、飞猪。其中同程、携程、去哪儿旅行的总用户量，分别为2.07亿、1.35亿、0.5075亿；飞猪总用户量为0.2994亿，与同期相比下降了15%。

为了应对发展困境，飞猪在2024年开始从战略层面加速平台化的转型，试图打造一个开放的旅游生态系统，来区别于传统的OTA模式，吸引更多合作伙伴入驻。

例如，飞猪对会员体系进行了重大调整，等级从4个级别扩展到6个级别，且降低了初级会员的升级门槛。同时，飞猪还扩大了会员互通范围，可直通超过40家文旅品牌会员。

与携程等OTA（在线旅行社）相比，飞猪缺乏足够的供需两端话语权，导致平台在履约管理上的能力较为薄弱，在服务质量和运营效率上不及OTA。

艾瑞数智电商业务部总监孙特对观察者网表示，尽管近年来飞猪在积极把握市场机会、敏锐捕捉细分需求，大力推进内容化战略、提升用户粘性与转化率，强化供应链能力、打造差异化产品，背靠阿里生态、发挥协同效应等方面取得了一定的成绩，但是，飞猪在生态协同深度，产品深度与差异化程度等方面仍有待加强。

例如，虽然飞猪与高德、支付宝共享流量入口，但其在用户旅程中的体验融合尚未达到无缝衔接的理想状态，协同潜力未完全释放，如何打通各业务/平台的数据，为用户提供全链路的个性化旅游推荐和服务，仍需进一步探索。

此外，飞猪在酒店、机票等核心品类与主要对手的同质化竞争依然存在，且在高端、精品、深度体验等细分领域的供应链掌控力和品牌认知度方面还需要时间沉淀和持续投入。

为何选择此时并入阿里中国电商事业群？

吴泳铭发布的邮件内容显示，飞猪并入阿里中国电商事业群后，飞猪CEO庄卓然继续担任原职，将向阿里电商事业群CEO蒋凡汇报。

进入2025年，阿里电商事业群将 “增长” 作为优先级最高的战略。为此，在服饰、美妆、运动户外三大领域，阿里通过给新品提供免费流量激励、补贴商家在站外的流量投放、佣金现金激励等举措，扶持优质品牌和商家。

针对此次飞猪合并入阿里中国电商事业群背后的动机，多位业内人士向观察者网解读称，阿里已经开始意识到只有强化各业务系统的协同效应，才能应对市场和竞争对手的挑战。

杭州阿里巴巴园区视觉中国

艾瑞咨询发布的《2024年中国电商市场研究报告》显示，中国电商市场进入存量市场主导的发展阶段，增长压力愈加凸显。当旅游逐渐成为一种刚需化的常态消费，拓展旅游等新消费场景，也就成为了电商应对存量市场竞争的关键策略之一。

资深互联网分析师丁道师告诉观察者网，近段时间以来，多个互联网巨头都在调整各自的业务架构。如果说以前互联网巨头下属业务是兵分多路，各自出击，现在时代变了、市场变了，亟需加强中心化管理，凝聚战斗力，强化协同效应。此次飞猪并入阿里中国电商事业群，意味着阿里的高层对飞猪近年来的发展还是给予了认可，否则飞猪可能早就被阿里战略性放弃，更不会被纳入阿里中国电商事业群管理体系。

北京联合大学旅游学院在线旅游研究中心主任杨彦锋对观察者网表示，飞猪并入阿里中国电商事业群，可能是阿里更加注重各业务之间的协同和互联，这预示着阿里开始终结以往那种各自出击、分头竞争的策略，聚焦整体业务一体化的竞争力。此外，结合美团、京东近期在酒旅市场的相关动作，预计整个酒旅以及电商的市场竞争将变得更加激烈。因此，阿里巴巴和飞猪也相应有所动作，以应对未来市场发展的挑战。

孙特分析称，从阿里的角度看，一方面是为了加强内部协同、降低获客与运营成本、提升资源利用效率，另一方面则是基于成功经验、拓展业务协同边界。例如，2025年5月天猫联合饿了么发力即时零售，即时零售订单数快速增长和618期间多类目商品在闪购订单量提升，验证了“远场+近场”电商的协同潜力——基于此经验，飞猪并入阿里中国电商事业群，有望强化“旅游+消费”场景，帮助集团拓展更多业务协同的边界。

此外，从飞猪的角度看，合并是为了放大资源优势、应对外部竞争压力：一方面，携程与同程保持份额优势，另一方面，京东加码本地生活与旅游业务，飞猪并入电商事业部将有助于运用阿里电商流量与商户资源，提升自身的竞争优势。

值得一提的是，早在2023年阿里宣布启动“1+6+N”组织变革（设立六大业务集团，全面独立经营）时就已经明确，“条件成熟一个，上市一个”。丁道师认为，飞猪被并入阿里中国电商事业群后，意味着前者在短期内失去了独立上市的可能性。

阿里“剑指”业务一体化，飞猪能否“飞”出新高度？

未来生活服务市场有多广阔？

据艾瑞咨询数据，到2025年，中国本地生活服务市场规模将从2020年的19.5万亿元增长到2025年的35.3万亿元，本地生活服务线上渗透率也将由2020年的24.3%，增至2025年的30.8%。

无论去到哪里，消费者都离不开“衣食住行”。有业内分析认为，如果说饿了么和高德是作为生活服务板块的“两大”入口，那么飞猪的角色就是连接每个入口后通向的道路——为消费者持续不断提供高质量的酒店、交通、景区服务供给。

对于平台而言，“生活服务”新赛道不仅广阔，而且更具想象力。面对阿里的排兵布阵，飞猪并入阿里中国电商事业群后，能否“飞”出新阵地和新高度？

丁道师表示，如果飞猪今后能够更加高效地利用阿里的资源（包括庞大的渠道和海量的用户），并且在业务上实现更好的协调，其未来实现业务持续增长的机会非常大，其发展潜力甚至比自身独立上市要更大。

杨彦锋认为，预计阿里将会把飞猪视为一个非常重要的支撑板块，甚至可以视为阿里整个电商体系将强化对飞猪业务发展的支撑，驱动飞猪对外拓展更为广泛的旅游业务。这对飞猪未来的业务发展来说，是一个利好。

孙特则进一步分析称，本次合并对于飞猪未来发展的积极影响主要体现在三个方面：一是实现流量与场景协同增效，例如接入淘宝用户池深挖流量价值，或与高德定位服务一同打造导航、预定、体验的场景闭环等；二是基于供应链整合降低成本，例如将飞猪的旅游服务与淘天的酒店采购和饿了么的餐饮供给结合在一起，打通数据链和供应链，降低旅游业务成本；三是提升服务能力优化用户体验，例如借力淘宝成熟的电商客服体系完善客诉处理能力，提升用户体验。

不过，孙特也坦言，本次合并对飞猪来说，也面临潜在风险：一方面是业务聚焦弱化与资源争夺的风险，这取决于飞猪在电商事业群中的优先级，若低于其他业务线则有可能面临投入被挤压的问题；另一方面是组织文化融合的挑战，不同业务线间的运营模式和业务逻辑上存在差异，在合并过程中，或许会面临业务逻辑与定位发生改变的挑战。

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